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不知是老天睁开了那只眼,一纸调令把书记调到别的单位当巡视员去了。
否则不知还要祸害二处多少钱财,人心搅乱到什么程度。
领导找他谈话时,他恬不知耻地说再给他一年时间,保证把二处整个形势来个大变样。
人一旦没有自知之明,就无可救药了。
还是灰溜溜的滚蛋了。
从外单位调来一名新书记,气象完全不一样,他知道自己的定位,与乔总配合的默契。
由于原来书记对总经理的掣肘,对于干活不挣钱,甚至亏损的项目部,无法进行大刀阔斧的改革。
新的书记来后,大力支持总经理的整改措施。
乔总经理胸中早已有蓝图。
只是由于书记的左治,没有付诸实施阶段。
一是改三级管理为二级管理,就是拆去段级机关,把项目部从股级提升为科级。
它的好处是垂直领导,减少繁文缛节,可以将上级意图一杆子插到底。
不但节约了企业成本,最重要的是将粗放型变为精细型管理。
可以提高成倍效益;
二是加强项目责任成本管理,通过工程预算,将项目总产值划分为,上徼利润指标,税收指标,项目成本指标,利润指标。
与处签定合同。
让项目部不光要好好干,而且要好好管才行。
责任到人,不留死角。
三,强化奖励机制。
完成合同必奖,超额完成的,按重比例另外强奖。
没有完成任务的,出现亏损的则罚。
虽然处罚不至于倾家荡产,但对于以后的提拨使用上就大有影响。
实际效果是百分之九十八以上项目部盈利。
无盈利个别项目部确实是因外部原因引起的,如征地拆迁干扰施工时间,因天灾人祸不可抗力破坏引导的效率流失。
遇到了这种情况,采取具体问题具体分析。
做到了责权利匹配。
调动了全员参与管理的积极性。
四是财务的资金集中管理。
全处各项目部对外只有一个账号。
不允许顶目部自设与甲方来往资金账户。
大大的堵住了资金漏洞。
预防了贪污犯罪的违法乱纪的行为出现。
通过一年的努力实现了改革目标。
当年各项指标任务完成,走在全局前列。
在营销上积极推荐三大转变,即意识转变,思路转变,手段和方法转变。
采取四大措施,即强化区域经营,根据集团公司主负责区域的划分。
成立了重庆,辽宁,安徽,江西办事处。
紧盯路内两个局。
公司领导分片负责各个区域。
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